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刘海亮:3到17,我们的公司化之路 iCourt

iCourt法秀 2019-01-15 15:33:34

从三人到十七人

创收一年增加百分之九十六

律所管理一体化应该如何发展


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作者:刘海亮

工作单位:山东今海瑞律师事务所

个人微信号:lhl5919


2014年5月,今海瑞团队开始实行公司化管理。当时团队有十几个人,改革中,两位律师离职选择考取法院检察院,两位律师转所,五位实习律师辞职,两位合伙人退出团队。到最后,只剩下我与另外两名核心成员。


2年多的时间,如今的今海瑞团队有17人,客户数量增长了一倍,今年上半年的收入与去年上半年相比,增长了96%。


执业近20年,公司化改革是我做过的最难的事,也是最骄傲的事。

 

我从1996年5月13日开始执业;2001年,竞选合作律师事务所主任;2004年4月,设立合伙律师事务所。


2004年4月到2014年4月,做律所管理,刚好十年时间。在这十年中,我逐渐有了自己的个人品牌,客户越来越多,个案收费越来越高。但这些客户只找你,你让其他任何人去接待处理,客户都不放心。2014年3月的时候,我平均每天接电话70余个,平均每天工作15-18个小时,没有节假日。


这种忙忙碌碌,没有时间为客户提供精细化的服务。不敢出去开会,不敢去旅游,生怕耽误了客户的事情。好多不错的想法处在自发状态,不能自动自觉地去系统地做,充满了随机性。越来越沦为法律农民工,感觉离自己的职业理想越来越远。

 

那时常想,如果我退休了,这些服务10多年的老客户还会选择今海瑞吗?今海瑞培养出来的法律服务市场还能一样保持吗?在我退休之后,我希望这些老客户依然可以在今海瑞体验高质量的服务。

 

2014年,对于律所的改革,对于今海瑞的二次创业,我做了很多的思考与探索,开始不断寻找定位、聚集、引爆,开始践行。




首先,我们将业务定位于法律顾问服务。


2014年4月初,第一季度的总结会议。拿到业务收入数据之后,我发现,法律顾问单位为我们贡献了接近70%左右的业务收入;而我们,却把更多时间和精力放在了诉讼业务上。


在法律顾问服务领域,我个人已经积累了大量的经验,有很多独到的做法。我们签的顾问单位,收取的顾问费比一般的收费水平要高出许多。很多客户具有很强的粘性,有的服务时间甚至与我的执业年限一样长。我们也偶尔会淘汰掉收费不高但很难配合的客户。


与此相适应的就是,我们不再办理一般的诉讼业务。除非是我们法律顾问客户自己的案件,或者可以为我们带来固定客户的案件,或者具有非凡的价值的案件。


其次,设立了包括诉讼部在内的四个部门。


我们组建了诉讼部、客户部、非诉部、综合部。客户部专门负责客户拓展及维护,非诉部专门处理客户的非诉讼业务,综合部负责律所的行政支持,并与其他部门配合做好客户服务工作。


我们还设立了“项目管理中心”,类似法院的案件管理中心。它负责接收客户的指令,将工作任务指派给律师,任务完成经审核之后,再由项目中心向客户予以反馈。


再次,我们要求,除客户部成员外,其他所有部门工作人员均不得专门招揽业务。


我们要用统一的形象、统一的营销、统一的服务去面对我们的顾客。我们要让每一位工作人员专业化,分工协作做好自己分内的事情,我们要让每一个人利用好自己的“长板”,去发挥自己的长处,而不是去弥补自己的“短板”,不要去做自己不擅长的事情……


第四,编制各项业务的流程,实现规范化流程化的业务操作模式。


我们针对方方面面的工作制作了标准流程,将诉讼业务予以分解,分为27个步骤,每一项工作,提供示范文本。


新进人员培训、洽谈接待与记录、顾问单位合同续签、客户律师费用收取、客户事务年终报告、电子邮件发送、送达法律文书、注册公司、公司股权变更等等各项流程。法律事务分类处理指引、客户微信群使用指引、客户联系指引等。


我们开玩笑说,只要大家按照这个流程及指引去做,想做错事情都会很难。


第五,我们采用说案、三级审核等制度,采用模拟法庭、辩论赛的方式,来保证业务质量。


尽管有流程指引范本等,我们仍然对我们的业务质量不敢掉以轻心。对于诉讼案件,我们采用“说案”制度和模拟法庭方式予以论证。一个案件,在实习律师或者律师助理做好基础性工作之后,由承办律师来“说案”,双方的争议及主张、各方的证据、我方证据存在的问题,法律上有什么障碍,有没有案例引证我方的观点及主张等。在说案的过程中,任何人可以随时提出问题,说案人应予以解释并论证,有时还会引发热烈的讨论。有些案件,采用模拟法庭的方式予以研究、预演、预判,找出案件的关键点与难点,事先设计应对措施。


对于诉讼及非诉讼业务,全部采用三级审核制度。即主办律师拿出意见,形成法律文书,主管律师予以审核修改,合伙人律师予以最终审核。复杂疑难的,要经包括合伙人、主管、主办律师的共同研究才可以定稿或者确定方案。


第六,“两序列四层十六级”的职业发展及薪酬制度。


把人员分成两个序列,一个是律师序列,一个是非律师序列。每一个序列都分为四层,律师为实习律师、主办律师、主管律师、部门主任。非律师序列包括职员、业务专员、业务主管、部门经理。这几层是可以逐级晋升的,可以实现员工的职业发展。


其实,我们当时考虑到非律师序列在公司化律所中将会成为重要力量,所以,我们充分考虑了非律师人员的晋升等因素。做这种划分时,是按照我们当时的人员分类,其实还应有更高一层,那就是律师序列的最高层“合伙人”,非律师序列的最高层“高级经理”。

 

今海瑞的公司化之路引起很多同行的关注,很多律所希望我们分享公司化的理念与做法。而我只想说,在这两年多的时间内,我们为客户举办讲座30余次,平均为每位客户修改合同112个,平均为每位客户出具法律意见书7.8个,每年为客户制作至少一本法律事务记录,为客户发送法律资讯共计200余篇,参加客户会议121次,为每位客户建立了可随时咨询的法务群,制作了流程指引64个……而这一切,之前是不敢想象的。


十几年前,在一次律协的合伙人培训上,我曾放言:我所从事的业务是一片“蓝海”。但是在采用提成制的情况下,律师靠单打独斗,就像驾着一艘小舢板,即使面前是蓝海,它又能做到什么呢?公司化、团队化,律所才有了远航的可能,才有了驰骋“蓝海”的动力和能力。




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